近日，海底捞的一则公告引起了业内的广泛关注。公告承认在杭州、北京、咸阳共三家门店发生了四起要求员工自费购买礼物维护客户的事件。海底捞迅速成立专项小组，公开受理违规线索。但最引人注目的，是公告中再次出现了一句熟悉的话术：“主要责任在董事会”。
熟悉的剧本，不一样的结局
这句话曾出现在 2017 年海底捞公关危机的回应中。当年北京劲松店后厨出现老鼠乱窜，海底捞遭遇史上最严重的食品安全危机。当时正是凭借“责任在董事会”的担当，海底捞成功化危为机，次年顺利实现 IPO。然而近九年时间里，海底捞不断调整拓局，历经行业波动，竟出现要求员工自掏腰包维护客户的情况，与 2017 年不推诿、护员工的形象大相径庭。所幸张勇再度回归，正推动企业全面纠偏。
近日，网友发文称在海底捞打工，只要被客人投诉，不管缘由就强制自费 500 元买礼物赔偿。海底捞回应表示，收到投诉后立即核实，确认情况基本属实，并通知一千多家门店开展内部排查。海底捞方面称，产生这些乱象的根源，是多年来董事会过度激励店长、弱化总部职能建设，不切实际地要求店长承担过多管理职能，对门店过度考核，导致门店管理层产生恐惧与焦虑，进而将压力转嫁给基层员工。
从“员工优先”到“业绩焦虑”
公关创始人姚素馨认为，对门店过度放权考核、对客诉处置结果要求严苛，导致出现员工自费安抚顾客的情况。所有策略都是双刃剑，放权让服务员有权赠菜维护顾客，出事时也要求服务员自行解决。此次事件与 2017 年危机形成鲜明对比。2017 年海底捞第一时间承认问题、不甩锅、不推诿，直接将责任归于总部管理层。当时劲松店一名员工表示，无任何员工被处罚，门店虽闭店，但全体人员有条不紊推进改造升级工作。
彼时的海底捞，以服务立口碑、以态度赢信任。两次危机处理，折射出海底捞核心变化：从“员工优先”转向“业绩优先”；从“对问题零容忍”转向“对增长过度焦虑”。此次问题曝光后，海底捞启动纠偏，计划分短期、长期两方面改进。短期为持续核查与违规款项退还；长期为一年内强化中台建设、完善精益化管理、弱化对门店的过度考核。
资本浪潮下的扩张与回调
2017 年之前，海底捞快速扩张，凭借服务溢价形成差异化口碑，市场容错率高。2018 年，海底捞成功上市，完成资本化布局，上市初期市值便突破千亿港元。在资本推动下，海底捞快速拓店，追求门店数量与营收规模。2020 年海底捞选择“逆势抄底”扩张，创下“平均每天新开 1.5 家店”的纪录。其股价在 2021 年 2 月 16 日触及历史最高点，总市值一度逼近 4700 亿港元，被誉为“火锅茅”。
然而，2021 年随着翻台率下滑、单店盈利能力下降，市场重新审视海底捞高估值，股价从高点断崖式下跌。创始人张勇承认对行业趋势判断失误，海底捞启动“啄木鸟计划”，宣布关停约 300 家经营未达预期的门店。此后两年，股价持续低位徘徊。2026 年 4 月 14 日，海底捞股价约 14.49 港元，总市值约 807.7 亿港元。
增长见顶与战略转向
2023 年之后，消费理性化全面到来，消费者不再单纯为服务买单，更看重口味、食材、健康与性价比。海底捞人均消费 97.7 元，在“平价好吃”的消费趋势中失去性价比优势。2025 年，海底捞全年营收 432.25 亿元，同比仅增长 1.1%，创三年增速新低；核心经营利润下降 13.3%，净利润下降 14%，为四年来首次净利润下滑。
为降本增效，海底捞 2025 年关停 85 家低效门店、45 家门店转加盟，员工减少超 1.1 万人。更关键的是，海底捞 2025 年客流 3.84 亿人次，较 2024 年减少 3100 万人次，降幅 7.5%；翻台率从 4.1 次/天降至 3.9 次/天，跌破内部 4 次/天的开店红线，标志着增长红利期彻底耗尽，主品牌增长见顶。
2026 年初，张勇时隔四年重新出任 CEO，标志海底捞战略全面转向：从单品牌帝国转向多品牌平台，从服务驱动转向效率与成本驱动。海底捞也曾尝试多元化突围，推出“红石榴计划”孵化 20 个子品牌，同时发力外卖业务。但新业务增速亮眼，却体量小、盈利偏弱，仍处于烧钱拓店阶段，无法填补主品牌业绩下滑缺口。
找回初心才是关键
更核心的问题在于，组织文化被业绩压力扭曲。强考核、强拉新、强复购的要求，最终演变为“员工自掏腰包维护客户”，经营压力被转嫁给一线员工，破坏了海底捞赖以成功的“员工幸福—服务优质—顾客满意”闭环。海底捞的“二次创业”，不只是多品牌布局、搭建中台，更要找回对员工的善意、对产品的敬畏。只有真正解决内部管理机制的问题，才能重新赢得市场和消费者的信任。
