大家好，我是宋志平。 今天咱们聚在这儿，聊聊一个特别热的话题——“反内卷”。这场读书会的主题很明确，我想交流的题目是“从内卷竞争到价值共创”。
当下企业家面临的三大难题。 咱们国家经济成就很大，企业成绩也不少，但各位企业家心里都有本账。我把这些问题归纳为三点：
1. 为什么投入越多，赚的反而越少？
2. 为什么产品价格总是往下掉？
3. 为什么低成本战略越来越不管用了？
这些问题背后，其实是过去的市场范式和企业经营范式到了必须改变的时候。如果不改，这些问题就会持续，而且这只是表象，深层次的问题就是“内卷”。
内卷的本质：恶性竞争。 以前咱们叫过度竞争、杀价竞争，现在叫“内卷”，词儿通俗，但分量重。写这本书我有压力，因为这事儿让我有切肤之痛。当年北新建材的石膏板价格战，中国建材的水泥业务恶性竞争，还有现在光伏、新能源、锂电池这“新三样”的严重内卷，我都看在眼里。
这些年我一直在呼吁市场有序竞争、行业自律、企业创新转型。写《反内卷》这本书的初衷，就是想解决这些问题：如何从恶性竞争转向良性竞争，从价格血拼转向价值比拼，从成本导向转向价值创造，从竞争走向竞合，从红海战略转向蓝海战略。
如何正确认识内卷？ 咱们得先厘清概念。现在有一种倾向，一提内卷就以为是市场竞争。其实市场竞争分两种：良性竞争和恶性竞争。
良性竞争是公平、公正、公开的，靠质量、技术、品牌、服务和合理价格提升竞争力。而恶性竞争是不正当的，往往通过同质化产品低于成本竞争，损害对手或行业利益来换取短期利益。内卷不是良性竞争，而是恶性竞争。
内卷的本质是过度竞争，是在有限资源下，企业为了争夺资源进行的低效、非理性竞争。比如增加工作时间、降低产品价格。内卷的核心特征是：在增长放缓背景下，企业为争夺有限资源陷入高强度、低效益的内部竞争。 所以，反内卷不是反竞争，而是鼓励良性竞争，反对恶性竞争。
博弈论视角下的内卷：负和博弈。 有些企业家觉得好企业不该怕内卷，越卷越光荣。这其实是片面的。在博弈论里，有零和博弈（我赢你输），还有正和博弈（共生共赢）和负和博弈（谁也不赚，大家都赔）。今天说的内卷，实际上是一种负和博弈。
以光伏行业为例。中国光伏产业占全球 85% 供应量，五大组件企业占行业 85%，集中度这么高，依然剧烈内卷。光伏组件价格从 2023 年的 1.8 元/瓦降到 2024 年的 0.65 元/瓦，导致头部企业甚至全行业亏损。作为上市公司协会会长，我深知企业价值是股价上涨的基础。如果企业没利润，市值拦腰一斩，资本市场怎么繁荣？这是一个系统，环环相扣。
历史经验与解决速度。 有人问是不是只有中国有内卷？其实西方早期也有，比如把牛奶倒海里。但经过几十年兼并重组，美国钢铁企业只剩三家，欧洲三家，日本两家。而我们中国有 500 家全流程炼钢厂。这说明我们需要通过提高集中度来解决内卷。
西方人用四五十年建立了有序市场，我们能不能等这么久？不能。我国工业化用了四五十年走过了西方两百多年的路，内卷也是必经过程，但我们需要用比西方快得多的速度解决这个问题。否则持续三四十年，这对我们来说太难受了。必须尽快从内卷中走出来，实现价值共创。
反内卷的实战智慧：从行业自律到定价权
最近我写了一本《反内卷》的书，全书一共十章。第一章是带大家深度认识什么是内卷，后面的九章则是反内卷的九项重要路径和方法。那么，到底该如何反内卷？从宏观、中观到微观，我们究竟该怎么做？
对此，我提出了九种路径，包括政策引导、反不正当竞争、淘汰落后产能、行业自律与合作、并购重组、合理定价、新蓝海战略、加强知识产权保护以及构建全国统一大市场。这本书里涉及了300多个企业案例，每一章最后都有一个**实践案例。今天时间有限，我想重点和大家聊聊其中三点：行业自律与合作、合理定价以及新蓝海战略。
一、市场不是战场，而是生态
咱们常说市场如战场，但我也时常修正这个说法，市场不是战场。因为战场是要消灭敌人，但市场里，你能把你的同行们都消灭光吗？市场里是不是只要竞争不要合作？可能不是这样。
市场是一个生态，如同一个森林里不可能只有一棵树，也还有别的树，还有花花草草，它形成一个生态。所以市场应该既要竞争，也要合作。2009年的一次全国性水泥行业峰会上，大家曾发生激烈争论，当时水泥行业面临的关键问题就是全行业都不赚钱。那时我提出一个观点：行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中，覆巢之下没有完卵。
当时有人反驳说，宋总，你这话说得太漂亮了，我们做不了，我们还是打一场血战，打到死为止，最后胜者出。我说，我们打了这么多年血战，好像谁也没打死谁，反而越打敌人越多。战争该结束了，你们跟着我走，试一试。我当时提出了错峰生产，后来便迎来了水泥行业的黄金五年，其中2019年全行业利润近1900亿元。
为此，我们要重视行业的自律和合作，在行业里面要有一个行业协会。行业协会是连接政府与市场、凝聚行业共识、规范企业行为的关键枢纽，其功能的充分发挥，是行业从无序内卷走向有序竞合的首要环节。行业协会在反内卷中要充分发挥三大重要作用：
一是要带头制定行业标准与规范，让市场竞争从无序走向有序；
二是要调解竞争冲突，带领行业内的企业从对抗转向合作；
三是要坚决**恶性竞争，守护行业共同利益。
而在这当中，大企业和企业家要带头自律。大企业带头自律是终结行业内卷、启动良性循环的第一推动力。因为大企业的市场地位、资源支配能力与行业影响力等，决定了其行为模式具有强大的灯塔效应。大企业自律可以稳定一片市场，反之，大企业任何一次破坏规则的投机行为，都可能引发全行业的信任崩塌与底线失守。
我前些日子去了兰州，在兰州这个地方大家都吃兰州牛肉面，你们知道他们一天吃多少碗牛肉面吗？大概有200万碗。兰州牛肉面在当地是一个民生，关系到整个兰州的民生。但兰州牛肉面的价格很稳定、质量也很好。我就很纳闷这是怎么做到的。后来我跟当地政府的相关领导交谈，他们说我们有一个兰州牛肉面协会，管理得很好，很自律。
第一，它的布局做得很好，不允许500米内有两家，你要开只能到500米之外开一家，不让你扎堆；第二，它的价格公正、自律，既不盲目降价，也不盲目涨价。所以，就是这么一个小小的兰州牛肉面协会，它管理得很好。那么，我们一些大的行业协会，是不是也能充分发挥行业协会的作用呢？我觉得我们许多大协会的会长们，应该去学一学兰州的牛肉面协会，看看他们是怎么做到的。道理是一样的，人家能做好，你也能做好。
二、看懂定价，就是看懂经营
关于定价，这里有一个小公式：利润=销量×价格-成本。我认为，看懂了这个公式的人就懂经营，而看不懂这个公式的人就不懂经营。那我们的企业家懂不懂这个公式呢？我觉得大多数人没有真正弄明白，大家更懂的是什么？销量。
我曾与一些企业负责人深入交流，他们直言其核心目标是出货量第一，很少有人说利润第一，更少有人说质量第一。不少企业对量的追求近乎偏执，一门心思要扩大规模、提高市场占有率，拼尽全力把量做上去，彷佛丢失一点市场份额，就觉得是奇耻大辱。第二个是成本。过去，大家讲得比较多的是降本增效。其实，降本增效本身并没有错，但一些企业容易走进一个误区，认为成本可以无限地降下去，却忘了成本是刚性的，而且降本的边际效用是递减的，成本降到一定程度后就降不下去了，再降就要以牺牲质量为代价。
过去我们的企业管理不好的时候，那时候就好像把毛巾从水缸里拿出来，哗啦啦流水，一拧就是一桶水，而今天我们绝大多数企业经历了几十年的历练，企业在管理方面做得不错了，但还是在降成本上下功夫。实际上，虽然我常讲“干毛巾也要拧出三滴水”，可是你把三桶水浪费了，还在这儿拧三滴水，这就是方向上出问题了。如今，我们的企业家绝大部分会管理，还很懂技术，但是缺乏的是什么呢？缺乏的是眼睛向外，缺乏对市场的洞察，这其实是一个经营问题。
我们现在很多企业领导人，他们意识到技术，意识到管理，但没意识到经营，尤其是价格。合理的价格从来不是最低价，质量是有成本的，这是最基本的经营常识。但我们很多企业家没有看透这一点，认为价格是市场给定的，只能随行就市。随行就市这四个字就等于放弃了定价权，价格让别人去定了。让谁定？销售员。我之前做过销售员，销售员定价很简单，就是价格越低越好，因为它好卖。实际上，我们很多企业倒闭并不是因为技术差、管理差，而是因为销售员在打价格战。结果，企业之间的竞争往往成了销售人员之间的价格内卷，最后企业利润被挤压，产品质量没保障，行业生态也被破坏了。
所以关于“利润=销量×价格-成本”这个公式，我们要看懂价格。我们企业的经营者，普遍看不懂中间这个价格，这是最大的问题。西方人看这个公式先是看价格。赫尔曼•西蒙写的一本书《定价制胜》，他是一个定价专家，他给全球上万家企业做过定价咨询。他提出，一个产品如果销量降低20%，企业利润会下降15%，而如果降价10%，企业利润则可能下降50%。他得了一个结论，价格对利润的影响是十倍数的关系，成本对利润的影响是六倍数的关系，而销量对于利润的影响只有两倍数的关系。所以，他不主张企业一遇到问题就降价。
稻盛和夫也写过一本书叫做《经营十二条》，第六条是定价即经营，定价定生死。他说定价要有经营领导力，而不要让销售员定。稻盛和夫和销售员如果分别到松下去推销产品的话，他的价格都会比销售员的贵20%，因为销售员去了就降价，而他去则给对方讲技术、讲质量。那什么样的价格是好价格呢？稻盛先生认为，客户能接受的最高价格就是好价格。
关于定价，我们过去大多是成本定价，成本是多少，加上20%左右的毛利，这就是产品的价格。其实定价应该是价值定价，就是客户怎么来看你的东西，为客户提高了什么样的价值，客户愿意付这样的钱，那就是你的价格。
三、新蓝海战略：从红海走向蓝海
新蓝海战略，就是把经典的蓝海思维应用到当下最新的技术和需求场景之中，希望企业通过差异化、细分化、高端化、品牌化，从毁灭价值的红海走向创造价值的蓝海。过去几年我走访调研了700多家企业，并进行了认真的分析和归类，结果发现赚到钱的企业大多数都是走差异化、细分化、高端化和品牌化路线的，而但凡做大规模、低成本、低价格、大甩卖的企业大多处于亏损的状态。
所以，我们为什么要特别注重新蓝海战略，我在《反内卷》一书中有详细的论述，也有详细的案例，每一化我都举了许多例子来说明它。差异化、细分化、高端化和品牌化，如果你有其中的一个或两个，你就具有了优势，如果你四个都有，那你的企业是很具有竞争优势的。企业偏偏不能走的就是大规模、低成本、低价格这样的道路，但是这样的道路曾经让我们成功过。过去的几十年我们就是靠这个成功的，不过在今天这个办法已经过时了，不能再用了。所以我们必须改变它，“新蓝海战略”便是我给大家出的药方。
四、新书《管理精要》与我的未来使命
最后简单介绍一下我的新书《管理精要》。为什么我会出这本书？这本书其实也不是今天要出的，也是酝酿了很久时间，反反复复修改才形成的。我出这本书主要基于两点：第一，党的二十届三中全会有一段话，提出了“支持和引导各类企业提高资源要素利用效率和经营管理水平”，以前我们常说的是企业管理水平，现在我们要提升的是经营管理水平，既要经营还要管理，所以我就想写一本如何提高企业经营管理水平的书，这是我的一个想法。第二，《管理精要》是我出版的第30本书。有不少企业家也在收藏我的书，这么多的书到底应该读哪一本书呢？
实际上，我出版的30本书一共分为三类：一是专著类，比如《企业迷思》《经营制胜》《三精管理》《有效的经营者》《硬道理》《反内卷》，这些都属于专著，也就是专门就一件事情来论述。二是文集类，比如《整合优化》《新机与新局》《稳健经营》《商海问道》等，主要是我的一些演讲或是与一些嘉宾、企业家之间的对话思想集合，也是很宝贵的一种书。三是观点类，比如《经营方略》《经营30条》等，《管理精要》就是属于观点类的书。观点类的书里没有太多故事或案例，主要就是观点，就是把观点综合起来。假如你没有太多的时间阅读，你可以看这本书，就会了解我的主要思想和观点。
这本书主要分为战略、创新、经营、管理、文化五部分，每一部分包含十篇文章，全书一共五十篇。书的最后有一节是关于我的成长，为什么加上这么一段呢？实际上我是希望透过我的故事再回过头来理解书中的观点，这些观点是怎么来的，为什么会有这些观点，以及从一个技术员成长为一个央企的董事长，现在又做中国上市公司协会的会长，这一路我是怎么过来的。比如说我做了两家央企董事长，带领两家企业进入世界五百强，其实这两家企业——中国建材和国药集团都是处于充分竞争领域，都是由小做大，像中国建材的营收是从20亿元做到了4000亿元，国药集团是从300亿元做到2500亿元，现在做到6000亿元。2019年我开始做中国上市公司协会会长，至今7年里我调研了700家企业，与许多企业的负责人进行一对一深入访谈，收获很多。这些都是我成长中非常重要的部分。
还有一个部分是，我从1994年开始给清华、北大等高校讲课，至今也讲了32年。我写的书都是先做、后讲、再写，所以写起来并不费劲。我在清华、北大讲两天课是带学分的，讲两天课有一个学分，一天能讲10万字，两天下来就是20万字，我把讲课的内容再改一改，就形成了一本书。像《企业迷思》《经营制胜》《三精管理》这几本书，都是这么形成的。
我今年70岁了，我担任的中国上市公司协会会长也快两届到届了。之后我要干什么呢？我想我就干一件事，那就是看企业，和企业交流，给企业写书，好好服务企业。我想为大家多看着点，为大家多想着点，为大家多出一点主意，为年轻人插上前进的路标和指示牌，为大家多提炼和归纳些经验、体会和建议，我觉得这是他们最需要的。
我们要相信，现在的年轻一代比我们更聪明，他们的知识比我们更新，而我们能教他们的是什么呢？是我们的经营哲学和底层逻辑，我们做人、做事的方向。我这一生就做一件事，就是要把企业这一件事做好。
