海底捞的破局之路：从单一火锅到全域餐饮平台
当火锅主业的增长触碰到天花板，资本市场的信心也随之动摇。面对这样的行业周期，海底捞决定不守株待兔，而是主动求变。这家曾经的餐饮巨头的破局筹码，显然已经押在了多品牌孵化之上。2024 年启动的“红石榴计划”，以及近期密集落地的多个副牌，绝不仅仅是业务的简单扩容，更是海底捞在应对行业波动与布局未来的关键一招。随着创始人重回一线掌舵，核心元老再度压阵，这家企业正试图从单一火锅巨头转身为全域餐饮平台，誓要避开当年盲目扩张的覆辙。
多品牌广撒网，不再是传统认知的单一火锅店
现在的海底捞，早已不是过去那个只卖火锅的企业了。以全资子公司四川嗨系餐饮管理有限公司为投资平台，海底捞正在批量孵化新的餐饮品牌。工商资料显示，四川嗨系已对外投资了 40 多家公司，批量注册了数百个商标，覆盖正餐、快餐、小吃、烘焙、日料等多个赛道。
2024 年 8 月，“红石榴计划”正式启动，标志着海底捞正式跳出火锅主业，进军多个细分领域。截至 2025 年底，集团已孵化了 20 个餐饮副牌，覆盖了海鲜大排档、日料寿司、特色小火锅、中式快餐、烘焙小吃等多个领域。进入 2026 年，新品牌的落地节奏明显提速，近期“榴金川菜馆”和“煎饼巴士”接连面世。
透过现象看本质，海底捞旗下副牌的布局呈现出几个鲜明的特点：
- 客单价跨度极宽：从十几元的煎饼、快餐拌饭，到近两百元的高端寿喜烧、精致日料，实现了对全消费层级的覆盖。
- 业态贯通全时段：从早餐到正餐，从下午茶到夜宵，满足顾客全天候的用餐需求。
- 核心业态聚焦：作为红石榴计划的重点，“海底捞大排档”采用市集自选模式，走高性价比市井路线，计划 3 年内开店 500 家；“榴金川菜馆”则锚定大众中式正餐，将火锅的可视化体验平移至川菜；“煎饼巴士”则下沉平民小吃，抢占早餐与轻食场景。
主业增长见顶，转型迫在眉睫
海底捞之所以密集加码副牌，根源在于火锅主业的增长已触及天花板。根据 2025 年财报数据显示，整体营收增速显著放缓，经营利润、净利润同比双双下滑，核心火锅餐厅营收规模出现明显回落。
2025 年的经营数据揭示了严峻的现状：
1. 营收与利润双降：期内，公司实现营业收入 432.3 亿元，同比微增仅 1.10%；归母净利润 40.50 亿元，同比大降 13.98%。其中，餐厅经营收入比上年同期减少 18.17 亿元。
2. 门店收缩与翻台率下滑：截至 2025 年末，自营海底捞餐厅为 1304 家，比年初减少了 51 家；平均翻台率降至 3.9 次/天，低于 4.0 次/天的“及格线”。
3. 行业竞争加剧：国内火锅行业内卷已成常态，价格战持续蔓延，市场客流不断被分流，单店盈利空间被持续压缩。
单靠门店扩张拉动规模增长的老路已经走不通了。近年来，海底捞的战略方向随行业环境不断调整，从“啄木鸟计划”收缩止血，到“硬骨头计划”修复经营，再到“红石榴计划”登场，目标很清晰：不再固守火锅单一业务，而是借助数十年积淀的供应链、门店管理与人才体系，挖掘新增量，用多赛道布局对冲单一业态的经营风险。
新品牌落地的底气：供应链与人才的双轮驱动
多品牌批量落地的底气，来自海底捞成熟的中台支撑。首先，蜀海供应链覆盖了集中采购、中央厨房生产与全国冷链配送，凭借规模化优势，可为旗下副牌稳住食材成本与品控底线。
其次，内部推行多店管理机制，批量培养可同时管辖主副牌门店的管理人员。依托师徒分润机制激活团队积极性，既化解了内部人才晋升瓶颈，也为新品牌扩张储备了管理人力。这种中台支撑能力，是其他初创餐饮品牌难以比拟的核心优势。
元老重新掌舵，吸取教训避免重蹈覆辙
如今大举布局多品牌，海底捞深知必须吸取过往盲目扩张留下的深刻教训。前几年，海底捞曾一度陷入规模狂奔，门店数量短时间内急速膨胀，叠加选址偏差与管理脱节，经营隐患快速累积。2021 年创下的上市以来首次年度大额亏损，以及随后不得不关店止损、收缩业务战线，都是沉痛的教训。
有了前车之鉴，这一轮多品牌布局，海底捞明显更加审慎。并不一味追求开店速度，而是先小模型试点验证，跑通单店盈利逻辑后，再行规模化复制。
为保障“红石榴计划”平稳推进，海底捞进行了一轮关键的人事调整：
1. 创始人回归一线：2026 年 1 月，创始人张勇重新出任 CEO，重回管理一线，亲自把控战略走向。
2. 元老专职统筹：4 月，杨利娟辞任特海国际 CEO，回归集团专职统筹红石榴计划落地执行。她被誉为“最牛服务员”，完整经历了海底捞成长、扩张、巨亏、收缩、复苏全周期，深谙内部管理逻辑与门店运营细节。
3. 顶层搭配定心丸：创始人掌舵定方向，元老落地抓执行，这样的顶层人事搭配，足以体现海底捞对多品牌转型的重视程度。
资本市场的承压与未来的不确定性
资本市场的压力，也在倒逼管理层加速破局。2021 年 2 月，海底捞股价攀上历史高点，总市值一度超过 4500 亿港元。而目前，该公司市值已仅剩 860 亿港元，五年多时间，累计蒸发超 3600 亿港元，整体跌幅超 80%。近年，公司股价长期在低位区间震荡，市场对主业增长乏力的担忧，始终未能消解。为稳住市场预期，今年 4 月海底捞公告披露，创始人张勇计划未来 12 个月内，以自有资金不少于 1 亿港元增持公司股份。
当然，机遇与挑战并存，多品牌转型道阻且长。海底捞多品牌同步推进，势必拉长管理半径，跨业态品控统一、运营协同、团队管控的难度同步提升。目前，多数新副牌仍处于投入孵化阶段，盈利兑现周期尚不确定。内部赛马机制之下，部分表现不及预期的项目，后续难免面临调整或出清。
从单一火锅龙头，向全品类餐饮平台跨越，海底捞能否再造一个“新海底捞”，整个餐饮行业与资本市场都在等待答案。这场豪赌，关乎未来，也关乎生存。
