夏季的资本风暴：梦龙冰淇淋为何成为私募眼中的“肥肉”？
夏天到了，除了货架上的冰淇淋，还有可能迎来冰淇淋品牌的“易主”。近日，市场传出消息，黑石（Blackstone）和 CD&R 等机构正密切关注梦龙冰淇淋公司的股价，意在收购。尽管此事尚在早期，但市场反应已经非常热烈。消息一出，梦龙股价应声上涨，单日飙升超过 18%，创下历史新高，最新市值达到 88 亿欧元。市场普遍预测，若交易落地，收购报价可能高达 110 亿至 120 亿欧元，这主要是因为买家不仅要购买股票，还要承接公司约 30 亿欧元的净债务。对于资本市场而言，即便这个价格，梦龙依然被视为一块“便宜的肥肉”。
百年冰柜帝国的诞生与扩张
虽然名为“梦龙冰淇淋”，但这家公司的实力远超单品的范畴。除了梦龙，它还囊括了和路雪、Ben&Jerry’s、可爱多、千层雪等多个知名品牌。其前身是联合利华的冰淇淋业务，历史可追溯到 1913 年。当时，一位名叫 Thomas Wall 的肉铺老板为了平衡夏季销量，开始涉足冰淇淋，这一业务后来被联合利华的前身收购。
联合利华在冰淇淋业务上的成功，并非靠单一品牌横扫全球，而是得益于其极具本土化色彩的收购战略。他们没有强行推行一个全球通用品牌，而是不断吸纳各国受欢迎的本土品牌。例如，收购了西班牙的 Frigo、德国的 Langnese、菲律宾的 Selecta 等。这种策略在 20 世纪后期尤为明显：
1. 1960 年，联合利华通过收购专利，在英国推出“可爱多”，随后推出风靡欧洲的经典 Cornetto 系列，创造了全球年销超 10 亿支的纪录。
2. 同期，梦龙在德国亮相，作为全球首款巧克力脆皮高端冰淇淋，彻底颠覆了行业对冰淇淋的认知。
3. 为了抵御竞争，联合利华在 2000 年以约 3.26 亿美元收购了美国品牌 Ben&Jerry’s，并接连收购了 GROM、Talenti 等高端精品品牌。
为何卖掉“摇钱树”：剥离与独立的逻辑
尽管冰淇淋业务规模庞大，且在 2024 年全球前五大品牌中占据 4 席，占据了全球约 21% 的市场份额，但联合利华依然选择将其剥离。这背后的逻辑其实非常清晰：冰淇淋业务长期是集团盈利能力最低的板块，远低于家清与个护业务。此外，冰淇淋行业本身具有“重资产、库存敏感、受气候影响大”的特点，这成为了集团优化利润率的“拖累”。
为了更专注地经营美容、健康、个人护理和营养四大核心部门，联合利华选择了更具想象力的“三地独立上市”路径。2025 年 12 月 8 日，梦龙公司在阿姆斯特丹、伦敦和纽约同步敲钟。虽然联合利华仍保留 19.9% 的股份，但这标志着该公司正式摆脱了组织束缚，试图释放估值潜力。然而，资本市场似乎并不买账，上市首日市值约 78 亿欧元，随后联合利华股价大跌，市值缩水近 90 亿欧元。
上市后的阵痛：为何机构要此时接手？
独立上市后的梦龙，处境并未如预期般顺遂。华尔街甚至出现了集体做空，做空比例一度飙升至自由流通股的 19%。2026 年前四个月，股价累计下跌约 14%~17%，跌破了发行价。财报数据更是雪上加霜，2025 年净利润同比暴跌 48.4%，自由现金流更是从 8 亿欧元骤降至 3800 万欧元。
导致业绩下滑的原因主要有三点：
1. 消费习惯改变：随着司美格鲁肽等减肥药的普及，消费者减少了对“高糖、高热量”奢侈甜品的消费。
2. 成本压力：全球贸易环境复杂，原材料价格持续暴涨，压制了高端冰淇淋的购买意愿。
3. 分拆成本：分拆重组带来的净财务成本和费用增加了经营压力。
正是在这种业绩不及预期、股价低迷的背景下，私募机构看到了机会。他们对比了另一家市占率 11% 的冰淇淋厂商 Froneri，其去年估值高达 150 亿欧元，远高于梦龙当前的市值。因此，黑石等机构的报价虽高，但在私募眼中依然是一笔划算的买卖。
中国市场：关键的胜负手
对于任何收购交易来说，中国市场的表现都是关键的加分项。梦龙公司明确将中国市场列为全球“创新与增长的战略引擎”。2025 年全年，梦龙在华营收超 5 亿欧元，同比增长超 20%，增速显著高于全球平均水平。为了冲刺 2026 年目标，梦龙在中国市场投放了大量新品，并加速布局即时零售和 B 端餐饮渠道。
不过，中国市场的竞争格局极为残酷。与欧美市场不同，中国冰淇淋行业呈现出高度碎片化、强对比的竞争态势。2025 年数据显示，按零售价值计算，梦龙在中国位列第二，而冠军是本土企业伊利，蒙牛、通用磨坊及沈阳德氏冷饮也跻身前五。
面对伊利、蒙牛等本土巨头的挤压，梦龙的策略是坚守高端定位，进行错位竞争。正如梦龙首席执行官 Peter ter Kulve 所言，高端路线在中国是高风险、高回报的。随着哈根达斯等品牌的热度减退，梦龙需要稳稳接住这部分流量。这不仅关乎中国市场的卡位，更直接决定了在并购谈判中，梦龙能掌握多大的主动权。最终的收购决定，将等待夏季销售业绩出炉后再做定夺。
