最近零售圈有个大动静，那就是在长沙街头靠卖“1 块钱水”起家的乐尔乐，要上市了。
乐尔乐创始人陈正国已经亲口证实，公司旗下的新品牌“乐友乐”已经正式启动港股上市筹备。这事儿在业内算是个大新闻，也让很多人把目光投向了这个在折扣店赛道上摸爬滚打的品牌。
不过，乐尔乐在零售这行里，确实是个传奇人物。它号称自己是中国硬折扣的鼻祖，而且比德国那个奥乐齐（Aldi）在中国真正火起来，早了整整好几年。这个说法，在业内传得挺广的，也奠定了它在消费者心中的先驱形象。
传奇归传奇，路也不是好走的。乐尔乐这些年，其实也是一路踩着坑过来的，发展过程中吃过的苦头不少，有过高光时刻，也有过调整期。
咱们来看看乐尔乐这次上市背后的几个关键点：
1. 品牌背景深厚：从长沙街头起家，积累了不少口碑和用户基础。
2. 模式创新：硬折扣模式在国内算是先行者，这种极致的性价比打法很有竞争力。
3. 资本市场目标：港股上市意味着企业将从粗放发展走向规范化、规模化运营。
总的来说，乐尔乐想成功登陆资本市场，还得继续打磨供应链和成本控制的硬功夫。毕竟，折扣店的灵魂就是性价比，这一点不能丢。
最后说一句，乐尔乐能否在港股站稳脚跟，也是对硬折扣模式在中国能不能持续赚钱的一次大考。市场会用它最终的成绩单来检验这个“鼻祖”的含金量。
兰州、山西、上海……这些名字听起来像是乐尔乐扩张版图上光鲜的注脚，但实际复盘起来，更像是一场“开一家、倒一家”的连续翻车现场。如今，带着这些辉煌的过往和暗藏的风险，乐尔乐（及其关联上市主体乐友乐）正准备冲击资本市场。这场 IPO，究竟是草根创业的逆袭大戏，还是精心包装的“低价故事”？今天，我们就试着把这盘棋掰开揉碎，好好聊一聊。
01 长沙街边起步的硬折扣鼻祖，讲了一个关于便宜的故事
要真正看懂乐尔乐的厉害之处，时间轴得拉回 2011 年的长沙。当时，陈正国在雨花区开了一家不到 100 平米的社区超市，招牌上赫然写着“全场最低价，低于批发市场”。在同行眼里，这简直就是自寻死路，毕竟传统商超的毛利普遍在 20%-30%，而乐尔乐敢把毛利压到 8%-10%。陈正国赌的，是中国消费者对极致性价比的渴望，尤其是那些精打细算的家庭主妇和刚毕业的年轻人。
他绕过了所有中间商，直接找厂家谈，专挑尾货、清仓货和临期品入手。一瓶别人卖 2 块的矿泉水，他敢卖 5 毛。因为他算过一笔账：只要价格足够低，人流量足够大，单品赚的不多，但规模效应能带来巨大利润。这就是“薄利多销”的极致演绎。乐尔乐的发展史，简单概括为三个关键阶段：
第一阶段：野蛮生长（2011-2015 年）。靠着“价格屠夫”的架势，乐尔乐在长沙城区迅速开了 30 多家直营店，站稳脚跟。此时的它，本质上就是一个“低价清仓大卖场”。
第二阶段：模式定型（2016-2020 年）。乐尔乐正式打出“硬折扣”旗号，主打三个“不”：不搞花哨装修、不做买一送一促销、不卖品牌溢价。所有商品价格固定，甚至低于网购。到 2020 年，它在湖南、湖北、江西等地开出超 400 家店，年销售额突破 50 亿，成为国内硬折扣模式第一个跑通的人。
第三阶段：全国扩张（2021 年至今）。乐尔乐将触角伸向重庆、四川、河南、甘肃、陕西、山西、上海等地，门店数号称突破 8000 家。它被业内封为“中国硬折扣鼻祖”，靠的就是跑通了厂家直采 + 低毛利 + 高周转的模型，把加盟生意做成了规模效应。
02 翻车的“全国扩张”，为何兰州、山西、上海都栽了？
成也扩张，败也扩张。乐尔乐最亮眼的成绩，恰恰成了它最大的软肋。一旦离开大本营，水土不服的问题就全面爆发。
首先是兰州的供应链崩溃。乐尔乐的核心优势在于长沙的供应链体系。在湖南，它能拿到全国最低的零食和饮料价格。但到了兰州，物流成本飙升 30%，本地经销商不买账，不愿低价供货。加盟商在长沙采购成本高，自己又建不起供应链，只能硬着头皮卖高价，导致顾客发现并不便宜，客流骤降，半年不到便倒闭。
其次是山西的成本失控。山西晋中榆次的北方旗舰店，2025 年 1 月开业，8 月就闭店，仅撑了 7 个月。高租金是首要原因，门店选在核心商圈临街旺铺，租金远高于湖南社区店。叠加北方人工成本更高，而硬折扣毛利极薄，高额固定成本直接吃掉了利润。同时供应链全靠湖南大本营调拨，山西无前置仓，导致部分货品不适销，客流上不去，最终只能关门。
最后是上海的消费习惯脱节。上海青浦的大型门店开业仅数月便草草闭店。最关键的问题在于，青浦周边多为成熟社区与城市居民，购物看重门店环境、商品品相和体验，偏爱小包装、精细化、高品质商品。但乐尔乐延续了下沉市场的粗放打法，卖场简陋、陈列杂乱，缺少生鲜、网红品类和高品质商品，完全不符合城市人群的诉求。加上核心商圈租金和人工成本高昂，硬折扣薄利模式无法承载，最终经营难以为继。
乐尔乐的优劣势都非常明显：
- 优势：上游议价能力强，手握 8000 家门店，能拿到底价；门店模型极简，装修成本只有传统超市的五分之一；下沉市场号召力强，便宜就是金字招牌。
- 劣势：供应链跨区域复制难，离开湖南就是无根之木；加盟商管控形同虚设，90% 是加盟店，总部只管收钱，品控乱、价格乱；商品品质感知差，消费者觉得便宜就是质量差；体验和品类短板明显，难以吸引中产消费者。
03 想加盟乐尔乐？先问问自己有没有这三样硬功夫
乐尔乐的加盟门槛看着不高，但无数失败案例证明，钱只是基础。想赚钱，加盟商必须具备三种核心能力：
第一，本地供应链资源。总部不会帮你找货源。像米面粮油、酒水饮料这些重货，你必须自己组织本地厂家和经销商，能拿到比批发市场更低的价格。如果没有，你的价格比竞争对手还高，竞争力就大打折扣。
第二，极强的算账能力。硬折扣的毛利只有 10%-15%。这意味着每卖 100 块钱东西，只能赚 10-15 块。房租、水电、人工一扣，净利润可能只有 3%-5%。你必须精确计算每天的保本销售额，少一点就亏。很多加盟商是小白，开着开着就赔麻了。
第三，打持久战的心理素质。乐尔乐不做促销、不发传单、不搞活动，全靠自然客流和口碑。这意味着前 6 个月可能天天亏钱，熬一年才能有改观。但大多数加盟商是借钱开店，三个月没回本就焦虑，半年都撑不下去。一位干了两年的加盟商坦言：“这不是坐等收钱的生意，你得天天盯库存、谈价格、挤物流费用。既是老板也是采购，还得兼搬运工。”
04 乐友乐 IPO：是资本梦想，还是商业赌局？
最后聊聊这场 IPO。乐友乐想讲的资本故事很迷人：“中国版奥乐齐，硬折扣王者，万店潜力。”但对港交所和投资者来说，看的是实打实的数据。
有利的一面是：乐友乐承接了乐尔乐最优质的资产，资产包干净，财务数据应该比母体漂亮得多。在当下经济环境里，消费者更看重性价比，硬折扣赛道正处于爆发期，资本市场对这个概念有想象空间。相比乐尔乐的土气，乐友乐在品类结构（增加生鲜、进口品）和数字化管控上做了升级，试图弥补母体短板。
但挑战更大：乐尔乐之前大量加盟商亏损、维权，负面信息随手一搜就是一大把。港交所和投资者不可能视而不见。如何证明乐友乐能彻底解决这些历史遗留问题，是个大难题。
供应链如何跨区域？这个问题至今没有完美解决方案。乐友乐如果上市后还是“湖南一条腿走路”，全国扩张就是空谈。它必须证明自己在广东、华东、西南乃至西北市场也能建立高效供应链。毛利率天花板怎么突破？硬折扣模式毛利天然很低。一旦原材料涨价或物流成本上升，利润空间会被瞬间击穿。没有高毛利的自有品牌作为护城河，抗风险能力非常脆弱。
陈正国在公开场合多次强调“不做对赌，不签业绩承诺”。这种表态虽然显得有底气，但在专业机构投资者看来，这可能意味着增长的不确定性，甚至是不愿意将公司置于外部监督之下。
05 结语：狭窄羊肠小道上的豪赌
从长沙街边的一家小店，到冲击港股 IPO，乐尔乐用 15 年时间，证明了在中国做硬折扣是极其狭窄的羊肠小道。它踩准了消费分级的红利，却在管理缺失上栽了跟头。
乐友乐的 IPO，是创始人用资本的力量，赌一次模式的全面升级。赢了，它可能真的成为中国的“奥乐齐”；输了，可能就是多一个被资本市场抛弃的“低价故事”。未来如何，我们拭目以待。
