当前白酒行业已经彻底进入了“量减价增、利润向头部集中”的结构性增长新阶段。名酒不断下沉，区域酒企的传统打法越来越难奏效，日子不好过。
和君咨询基于行业现状和实战案例，系统探讨了区域酒企该怎么变。核心逻辑可以总结为以下五个关键方面：
一、竞争战略要快调
市场变了，战略就得变。以前靠地缘优势、渠道壁垒就能躺赢，现在全国性品牌杀过来了，这些护城河正在被填平。区域酒企必须快速优化竞争战略，不然跟不上节奏。
二、组织目标要重构
战略调整后，组织目标得跟上。不能战略往东，组织往西。以新战略为牵引，实现战略方向与组织行动高度统一，这才是应对激烈竞争的根本。
三、业务流程要优化
流程是组织升级的动力。通过调整“营、销、管、服”等业务流程，驱动组织变革，确保竞争策略能真正落地执行，不只是一纸空文。
四、组织架构要适配
架构是支撑目标的基础。要结合各区域市场的实际情况，调整架构和人员编制。实现人力资源配置与效能产出最大化，别养闲人，别设虚职。
五、薪酬绩效要科学
钱给到位，心才到位。通过优化薪酬绩效，让三个人拿四个人的钱，干五个人的活，这样才能真正激发组织的内生动力，提升整体效能。
文章不仅从内外环境切入，还结合了实战案例，比如拆解了迎驾在六安市场如何凭借组织升级逆势超越古井的实操路径。
区域酒企面临的双重压力
现在区域酒企普遍面临内外部双重压力，具体表现在：
• 外部压力：结构性供给过剩，行业集中度提升，名酒下沉挤压生存空间。
• 内部压力：战略定位、业务流程与激励机制未能有效协同，导致企业整体应变能力不足。
外部环境的严峻现实
从行业趋势看，近十年数据很明显。白酒行业整体呈现“量减价增、结构性增长、利润向头部高度集中”的特征。
2016 年至 2024 年的八年间，白酒产量降幅超 70%。在这个过程中，CR5 的利润占比从 2016 年的 40% 一路攀升至 2024 年的 60%，大头都被头部企业拿走了，区域酒企生存空间被严重挤压。
面对这样的局面，区域酒企如果不进行深刻的组织升级和战略调整，很难在缩量竞争中找到出路。
表二：近十年CR5利润占比
一、供给端现状：结构性过剩压力显现
咱们先从供给环境这个维度来深入聊聊。当前的白酒行业，表面上看风光无限，但实际上部分酒企正面临着结构性的供给过剩压力。这并不是说整个行业没人喝酒了，而是某些特定环节或产品层级的产能，已经超过了市场当前的消化能力，这就需要企业去调整节奏。
二、CR5 数据透视：产量销量翻倍，库存策略调整
为了更直观地说明问题，我们拿行业集中度最高的前五名企业（CR5）近五年的数据做个样本，主要看产量、销量以及基酒储量这三个核心指标。整体趋势上有个非常显著的特点：
1. 产能与销售双扩张：CR5 在 2024 年的总销量与总产量，相比 2020 年均实现翻倍增长。这说明头部企业的扩张步伐并没有停下来，反而在加速抢占市场份额。
2. 库存水位相对安全：在 2024 年末的基酒储量保持在年产量的 3 倍左右。这个比例对于白酒行业来说，是一个相对充足的储备线，能够应对市场波动。
3. 储备占比优化：相比之下 2020 年的基酒储量占比下降 32.5%。这意味着企业在刻意优化库存结构，让流转效率变得更高，不再单纯追求囤积基酒。
三、品牌分化：稳健与扩张并存
如果把镜头拉近，分品牌来看，这五家巨头的表现其实是有温差的，策略也不尽相同：
第一梯队里，贵州茅台、山西汾酒、洋河股份的产量、销量及基酒储量结构占比存在小幅波动。这几家的整体风格偏向稳健，追求的是稳中求进，没有大起大落。
而另一组数据则显示，五粮液、泸州老窖的结构占比增幅较为明显。这两家在近几年的产能布局和库存蓄水池建设上，显然采取了更为积极的策略，试图通过扩大结构占比来增强未来的竞争力。
一、看清大势：外部需求稳中有升，内部困境倒逼改革
咱们先来聊聊外部环境。从需求端来看，烈酒消费人口在未来 20 年左右仍将保持稳定。随着国家 GDP 的持续增长，白酒市场的扩容是必然趋势。和君咨询有个长期判断非常关键：按照世界烈性酒产业的演变规律，当人均 GDP 在 2 万美元以下时，酒精消费量是随着收入增加而增加的。这意味着只要中国经济大盘向好，白酒消费市场就会持续放大。
再看人口结构，我国在 1981 年到 1999 年之间有一个出生高峰期。这批 80 后、90 后的人群，他们的高峰饮酒年龄支撑期可以延续到 2011 年至 2044 年。也就是说，中国烈酒饮用的人口稳定期至少还有 20 年。市场底子在，机会就在。
但光有外部机会还不够，咱们得正视内部环境的问题。很多区域酒企现在深陷困境，主要体现在三个“不匹配”：
第一，战略与组织不匹配。部分企业嘴上喊着“做品牌、提结构、拓市场”，但营销组织还停留在“以销为核心”的传统模式，缺乏品牌运营、市场策划这些专业职能，导致战略悬空。
第二，流程与效率不匹配。业务流程冗长，部门壁垒严重，“营”与“销”割裂。市场活动策划、执行、复盘环节脱节，结果就是市场投入效率低下，钱花了没听见响。
第三，激励与动力不匹配。薪酬绩效体系过度依赖销量提成，忽视品牌建设、市场培育等长期价值创造。这导致团队短视化、投机化，缺乏深耕市场的动力。
综上，区域酒企面临着“外部行业格局重塑、内部运营能力滞后”的双重困境。这就倒逼企业必须从重构竞争战略出发，以组织升级为核心抓手，补齐内部运营短板，方能在行业变局中站稳脚跟、实现突围。
二、战略破局：差异化竞争，小区域高占有
区域酒企想要破局，建议优先选择差异化的竞争战略。核心思路是在重点区域以多胜少，非重点区域以少胜多。通过“小区域、高占有”的方式驱动销量持续增长，实现高质量破局。
具体到竞争战略上，白酒企业的业绩增长核心有两个路径：单品汇量与多品汇量。区域酒企一般适合采用“群狼斗恶虎”的策略，在部分区域围绕 1—2 个主流价位，采取“战略单品 + 战术产品”的方式进行多产品布局，实现汇量式增长。
在执行层面，区域酒企应该在根据地市场、本品核心市场等重点区域，采用“直营 + 深度协销”等精细化的运营模式。通过多产品、多价位、多渠道、多场景的切入，以饱和式资源投放有效置换主竞品的市场份额。而在主竞品强势区域或白酒容量有限的非重点市场，则聚焦单一核心价位或核心消费场景实现差异化突破，构建局部竞争壁垒，稳步实现增量突破。
三、落地要求：资源禀赋与营销组织的双重重考
战略再好，落地才是关键。差异化竞争战略的落地，是对区域酒企资源禀赋与营销组织能力的综合考验。
首先看对酒企资源禀赋的要求：
1. 酒企的社会资源。例如人脉圈层资源、资金实力等。这些资源直接决定了企业中高层人脉资源的辐射范围，以及撬动渠道资源、整合市场资源的核心能力，是战略落地的基础保障。
2. 酒企的品牌认知。要评估在目标市场的品牌认知面和品牌认知强度，这决定了区域品牌能否在更高的价位和更精准的消费场景进行有效突破，直接影响差异化战略的落地效果。
3. 酒企的渠道优势。需要清晰梳理并评估现有营销组织的核心能力，明确其属于团购型、招商型还是分销型。要坚持在原有组织优势的基础上，循序渐进培育新的组织能力，避免盲目转型导致的资源浪费与运营脱节。
其次看对酒企营销组织的要求：
1. 对于渠道端。强化渠道精细化管控与良性动销支持。重点市场推进直营化、核心店建设，非重点市场优化经销商结构与利润体系，提升渠道推力与终端氛围建设等工作。
2. 对于意见领袖。通过整合酒企的内外部资源，有效筛选和运营政务、商务等圈层的 KOL、KOC。通过品鉴会、近郊游等活动解决意见领袖对品牌的信任和对产品的信任，形成口碑传播，进而带动区域市场消费风向。
3. 对于消费群体。围绕核心消费场景做深消费者运营，通过宴席开发、社群运营、品鉴活动等持续激活消费需求，聚焦动销开瓶，实现从渠道压货向真实消费转化。
唯有让企业资源优势与竞争战略深度适配、双向赋能，才能推动差异化战略落地见效，真正将差异化优势转化为实实在在的市场竞争力。
四、组织升级：构建最小作战单元，打通营销售闭环
差异化竞争战略的落地，需要专业的营销组织予以有效承接。组织承接战略的核心逻辑，是通过“营、销”融合的方式，规模化构建最小作战单元，聚焦核心消费场景，通过消费意见领袖的培育构建动销闭环，全面提升营销竞争的优势与运营效率。
具体怎么干？咱们分两个核心场景来看：
1. 商务聚饮场景突破
组织驱动的核心逻辑在于，随着政务消费的持续萎缩，要改变依靠“关系 + 利益”驱动的运营模式，转向以“场景 + 利益 + 口碑”为核心的新型消费者链接模式。以品鉴会、近郊游等活动为核心的培育场景，通过意见领袖的利益驱动和口碑传播带动目标群体的销售转化。
在组织搭建上，要构建最小作战单元。例如，分别选择一个销售能手、一个品鉴达人、一个后勤管家搭建“三三制战斗小组”。三种岗位以角色应承担职责为主要工作，充分协作，相互补位，共同开展好品鉴会、回厂游等培育活动，并根据业务发展情况与个人综合能力进行动态调整，最终形成战斗合力，推动目标群体的快速转化。
2. 宴席消费场景突破
组织驱动的核心逻辑是打破传统“厂家—商家—终端—消费者”的长链条割据业态。通过厂家、商家、核心意见领袖三方创新联动，规模化下沉并构建最小作战单元，以资源协同、场景共育的方式，精准聚焦宴席消费场景，高效实现从品牌触达到动销转化的闭环，构建差异化竞争优势。
在组织搭建上，同样以片区为基本单元，筛选区域内核心宴席终端及背后宴席关键人，组建"1 名宴席专员+N 家核心宴席终端+M 名宴席关键人”的专业化宴席作战小组。这样可以实现终端覆盖、关键人运营与宴席订单转化的一体化落地，确保每一场宴席都能成为品牌传播和销售转化的支点。
四、区域酒企组织升级的核心策略：打造可持续的增长引擎
在快消品这片红海里，可口可乐绝对是值得敬礼的标杆。这家拥有 130 多年历史的企业，历经无数经济周期却依然稳健，靠的是什么？其实就是经典的"3A 营销”理念：看得到（渠道无处不在）、买得到（价格亲民）、乐得买（愿意复购）。这套逻辑，如今已经成为酒水行业营销工作的底层经营逻辑。
具体落到白酒行业，我们需要把“营”和“销”拆开来看。“营”的本质是创造需求，核心解决的是品牌信任和产品信任问题，目标是让产品成为消费者心中的首选；而“销”的本质是满足需求，核心解决的是渠道客户的利益分配问题，目标是让产品更有质价比地摆在消费者面前。
（一）组织内部的分工与协作：聚焦核心场景
从组织层面来看，升级的关键在于聚焦核心消费场景，做好营销规划和模式落地。这需要我们厘清后台职能与前台销售的边界与配合。
1. 后台职能组织：做好“营、管、服”铁三角
后台不是坐办公室喝茶的，它是前线的大脑和后勤部。核心要做好三件事：
第一是“营”的层面。以市场管理中心为抓手，围绕品牌建设与消费培育，搞定竞争战略、营销模式与费用规划。更重要的是，要通过跟进业务动作的落地及时复盘，修正营销策略，实现“营”的工作闭环。
第二是“管”的层面。以销售管理部或督察部为抓手，在业务动作执行的事前、事中、事后进行有效监督。这不仅仅是挑刺，而是确保核心业务动作有效落地，为销售工作进行有效赋能。
第三是“服”的层面。以销售服务部为抓手，针对销售订单管理、费用核销、客诉处理、销售数据统计等工作，为前台销售作战单元提供全流程支撑，保障营销动作规范、市场运转顺畅、渠道动销高效。
2. 前台销售组织：核心是做好“销”的复制与闭环
前台就是打仗的，核心任务很明确：
首先，“销”的核心在于复制操作模式。通过打造样板市场、分享优秀案例，总结出一套适合企业自身的标准化操作模式。然后，把这些模式细化成标准业务动作，在其他重点市场进行快速低成本的复制。
其次，“销”的关键在于操作模式的闭环管理。根据销售总部的营销规划，在销管部的协助下落地执行。督察部负责区域监督落地，并及时把执行情况反馈回总销售总部，形成“销”的层面工作的闭环管理。
（二）组织架构的优化：灵活与效能并重
有了分工，还得有合理的架构来承载。
1. 组织层级：呈现“分－总－分”结构
总部按照各业务条线进行部门设置，销售公司层面统筹整合，下级区域市场按照渠道进行分类设置。这种结构既能保证总部的战略管控，又能让区域灵活应对市场。
2. 组织模式：职能前移，构建最小作战单元
建议在销售公司下设“市场办”等分支机构。这样做的好处是实现营销工作的职能前移，构建最小作战单元，推动“营”和“销”工作的有机闭环与互相融合，让听得见炮火的人呼唤炮火。
关于组织考核这一环节，很多管理者容易陷入“一套指标管全年”的误区。实际上，高效的考核体系必须是动态的、有节奏的，既要跟随年度营销的大节奏分阶段推进，又要根据不同的渠道属性分维度落地。
第一，从时间维度来看，考核要跟着年度营销节奏走
我们不能指望用同一个标准去衡量不同阶段的工作成果。正确的做法是按年度营销节奏设定阶段重点，全程跟进与纠偏。以某企业的年度重点营销工作为例，我们将全年划分为四个关键战役，每个阶段的考核重心截然不同：
1. 市场导入期（3-5 月）：这个阶段的核心任务是“筑基”。考核重点应放在新品导入率、团队组建完成度以及渠道开发的数量上，这时候不急着看销量，要看铺垫做得扎不扎实。
2. 市场建设期（6-8 月）：进入夏季，核心动作转向终端和客情。考核重心要调整为终端优化合格率、客情建设覆盖率以及中秋活动的预热准备，确保旺季来临前渠道畅通。
3. 市场突破期（9-11 月）：这是全年最关键的生长点。考核必须紧盯终端运营质量、宴席活动场次以及消费培育的实际转化，要把资源转化成真实的动销。
4. 市场收获期（12-2 月）：到了年终收官，核心动作是变现和复盘。考核重点回归到春节活动执行力、渠道动销率以及年终复盘的改进措施，确保颗粒归仓并为明年做准备。
第二，从渠道维度来看，考核要符合渠道的本质属性
不同渠道的打法不一样，考核的指挥棒也就不能一样。团购渠道要围绕“营”的层面开展，流通渠道要围绕“销”的层面开展，这是两个完全不同的逻辑。
对于团购渠道，核心在于意见领袖的培育和关系的深化。因此，考核指标应侧重于自营团购客户开发数量、品鉴会举办场次以及核心意见领袖的互动频率，这些都是为长期销量做蓄水池。
对于流通渠道，核心在于网点的覆盖和货物的流转。考核指标则应硬性地指向渠道网点建设数量、铺货率以及动销指标的达成率，讲究的是效率和覆盖面。
举例来说，某企业在设置团购与流通渠道的月度绩效考核时，就做了明显的区分：团购渠道月度考核更看重过程指标，比如本月新增了多少位核心品鉴官，举办了多少场小型品鉴会；而流通渠道月度考核则更看重结果指标，比如本月新开了多少家店，实际出货了多少箱。只有考核导向清晰了，团队的执行力才能精准到位。
2）流通渠道月度考核
区域酒企如何突围？组织升级与实战案例深度解析
要想在流通渠道上实现阶段性的市场突破，咱们可以采取“渠道会战”的形式。说白了，就是阶段性地把资源集中起来，聚焦攻坚，从而实现重点市场的快速突破。这种做法不仅能打仗，还能练兵，通过“以战带训、以战选才”的方式，在实战中挖掘与培养中层管理干部。这样一来，既能夯实直营体系，又能强化对商家的赋能，全面提升组织的战斗力。
从组织外部的厂商分工来讲：核心是围绕核心渠道客户导入渠道联盟模式，绑定优秀渠道资源构建渠道壁垒。做联盟体的本质是什么？是通过重新分配厂、商、端的渠道利润，有效绑定区域市场的核心终端及背后的消费群体。最终目的是用品质对抗品牌，实现产品的良性动销和厂商的合作共赢。
总的来说，区域酒企组织升级的核心是以“营、销”融合为抓手。通过内部高效执行体系搭建与外部渠道资源深度绑定，实现组织能力与差异化竞争战略的高度适配，从而有效提升市场竞争力。
五、区域酒企组织升级的实战案例
案例一：迎驾贡酒在六安市场逆势超越古井贡酒
我们通过复盘徽酒的发展历史发现，多数徽酒长于防守型营销，并且首选聚焦大本营市场。迎驾贡酒与古井贡酒原为安徽省内白酒两大寡头，2011 年两者营收差距仅 4 亿元，由于产品结构老化等问题，迎驾增长相对缓慢。2015 年以后，为有效应对古井的竞争，迎驾在战略选择、产品规划等方面迅速做了调整。具体如下：
（一）从竞争战略来看：随着洞藏（贡酒）系列产品的上市，迎驾借助地缘优势优先在团购消费场景突破，然后通过产品差异化切入主流宴席消费场景放量。
首先，迎驾通过重建直营团购，在300-500 元价位的政商务团购场景深度培育。迅速建立品牌势能和消费引领，有效限制了古井在六安市场的增量空间。
其次，通过下沿洞 9 产品（贡 9），对标古井在 200 元的核心单品古 8。在产品设计上以更低定价、更大容量打造极致质价比，快速形成市场竞争力，实现了 200 元核心价位段核心场景的销量突破与竞品替代。
（二）从组织配置来看：通过强化组织配置进行市场深耕，有效对抗品牌竞争。
以洞藏（贡酒）系列为例，迎驾通过组建 50 人左右的厂家业务团队与古井全渠道竞争：
1. 在团购渠道，筛选 20 多名具有政商资源的团购人员，快速精准切入政务团购培育工作。
2. 在流通渠道，配置 10 人左右负责制定产品政策和渠道政策，以及核心会员终端的客情维护。
3. 在餐饮渠道配置 10 人左右协助经销商运营餐饮渠道。
（三）从厂商分工来看：厂家主营、商家主销。
以餐饮渠道为例，迎驾选择优质的经销商组建餐饮渠道联营公司。从人员配置上来看，经销商方面配置业务人员 30 人左右，促销人员 100 人左右。从厂商分工来看，厂家人员负责餐饮联营公司的日常管理和餐饮渠道的动销培育，经销商人员负责执行和配送，同时配置促销人员负责餐饮店内销售。
2017 年后，迎驾在六安市场依靠洞藏（贡酒）系列逐步放量，2020 年后实现了对古井的逆势超越。从销量上来看，迎驾的销量是古井的 2 倍以上，从产品结构上来看，迎驾在百元以上各个价位产品的销量都超过了古井，呈现出较强的品牌势能和渠道壁垒。
总体来看，迎驾贡酒的逆袭并非简单的战术反击，而是一次围绕大本营市场的系统性战役：以场景化竞争战略破局、以专业化组织配置落地、以高效厂商分工赋能渠道，最终在强势竞品挤压下守住并扩大了本土基本盘。
案例二：江苏汤沟酒业——在洋河、今世缘夹击下的本土逆袭
汤沟酒业作为江苏“三沟一河”老牌名酒，长期在洋河、今世缘两大巨头的强势挤压下，于连云港灌南等苏北本土市场陷入增长停滞。2020 年后，汤沟借鉴区域酒企“守本土、强场景、精组织”的打法，围绕大本营市场实施系统性反击，最终实现本土市场份额反超、次高端价位突围。
（一）竞争战略：错位卡位 + 场景深耕，避开正面硬刚
价格带错位切割，抢占次高端蓝海：避开洋河梦之蓝、今世缘国缘的强势价格带（300-800 元主流成交区），以汤沟国藏 G 系列（400-600 元）主攻政商务宴请，窖藏 1988 系列（100-300 元）覆盖大众主流消费，通过“更低成交价 + 更高性价比”实现竞品替代，快速打开 100-300 元、500-800 元两大核心价位。
场景聚焦突破，绑定本土宴席与商务：优先深耕本土宴席 + 政商务团购两大场景。宴席端推出“汤沟喜宴套餐”，配套开瓶返利、宴席赠酒等政策，抢占苏北县域婚宴、寿宴市场；团购端依托本地政商资源，在 200-400 元商务招待场景深度培育，快速建立本土品牌势能，限制洋河、今世缘在灌南及周边县域的增量空间。
（二）组织配置：专业化团队 + 精细化分工，全渠道贴身对抗
组建专项攻坚团队：组建 60 人左右的厂家直营团队，直面洋河、今世缘全渠道竞争。其中 25 人深耕团购渠道，精准切入政务、商务招待；15 人负责流通渠道，制定渠道政策、维护核心终端；20 人下沉餐饮渠道，协助经销商做终端动销、氛围营造。
县域网格化深耕：以灌南为核心，将苏北县域划分为网格，每个网格配置专属业务小组，实行“一县一策、一镇一方案”，确保资源精准投放，实现终端网点 100% 覆盖、核心终端深度掌控。
（三）厂商分工：厂家统筹 + 经销商执行，联营模式提效
组建渠道联营公司：与本地优质经销商共建流通、餐饮联营体。厂家负责品牌推广、动销策划、价格管控；经销商负责终端配送、人员执行、客情维护，明确“厂家管品牌、商家管落地”的分工边界。
经销商团队赋能：要求核心经销商配置不少于 40 名业务人员、120 名促销人员，厂家提供培训、费用支持，确保终端促销、宴席推广、团购开发等动作高效落地，形成“厂家 + 经销商”一体化作战体系。
（四）市场成果：本土市场绝对统治，构建区域壁垒
2022 年后，汤沟在灌南及苏北核心县域逐步放量，2024 年实现对洋河、今世缘的本土反超。灌南县市场占有率超 60%，成为县域市场“根据地统治力”标杆；100-300 元主流价位销量反超洋河、今世缘，400-600 元次高端实现突破。依托本土渠道壁垒与品牌认知，形成“本地人喝本地酒”的消费心智，成功守住并扩大了苏北基本盘。
这一路径也印证了苏酒“守本土、强根基、深运营”的核心逻辑，为区域白酒在寡头竞争中实现逆势突围提供了极具参考价值的样本。
迎驾贡酒与汤沟酒业的逆袭，契合了区域酒企“聚焦大本营、场景化破局、专业化组织、高效厂商协同”的核心逻辑。在全国性名酒与区域巨头的双重挤压下，放弃全面扩张，深耕本土市场，以差异化战略、精细化运营构建壁垒，是区域酒企实现逆势突围的关键路径。这两大案例为白酒行业“防守型营销 + 大本营聚焦”的发展模式提供了可复制、可借鉴的实践样本。
结语
中国白酒行业格局持续动态迭代，结构性增长新阶段下，名酒下沉虽挤压区域酒企空间，但迎驾、汤沟的案例印证了差异化竞争的无限可能。区域酒企的破局关键，在于回归本土核心优势，以差异化战略为牵引、以组织升级为抓手，深耕大本营市场，筑牢防守型营销壁垒。
聚焦核心价位与消费场景，通过专业组织配置、高效厂商协同、精细化运营，将本土资源优势转化为实际市场竞争力，是区域酒企的立身之本。白酒行业的竞争终归是品牌、产品与组织能力的综合比拼，头部名酒的规模优势与区域酒企的本土纵深优势本就各有千秋。
和君咨询认为，复盘中国白酒的演进历程，行业格局始终在动态迭代。80 年代看汾酒，90 年代看五粮液，2000 年以后看茅台。没有哪个企业大到无法撼动，也没有哪个企业小到不能参与竞争。行业高质量发展，需要头部品牌引领全球化与品类升级，也需要区域酒企坚守本土化深耕，守护地方风味与消费根基，形成多元共生的产业生态。
唯有各梯队酒企各守其位、各展所长，在差异化竞争中协同发展，才能实现中国白酒行业“各美其美、美美与共”的良性发展格局。
